• 人財開発道

    人財開発道

  • 人財開発道

    人財開発道

  • 人財開発道

    人財開発道

  • 人財開発道

    人財開発道

  • 人財開発道

    人財開発道

  • 人財開発道

    人財開発道

「リーダーシップ」カテゴリー

【教育担当向け】知っておくと得する大人教育の基礎知識①

 

みなさんこんにちは、人財開発部の川口です。

 

先週は曇り空の中・・・

毎年恒例アイレクス女子会が盛大に行われました〜!

毎年開催許可をくださる社長・常務、そして男性社員の皆さんご協力ありがとうございます。ということでちょいと報告・・・・

 

貸切バスで岐阜県へ出発!

BBQ会場も貸し切り!

各々で楽しく自然を満喫させていただきました!

 

新入社員も元気にパチリ。

 

じゃれる森田さんともえちゃん・・・

 

てるさんの前にある黒い缶は呪いの缶。気をつけましょう。

 

沼のハンモック遊びからの〜

 

川口と坪井さんの謎の遊び・・・

 

とても楽しい会となりました!

 

豊田組はバスを降りて台湾ラーメンを食べ・・

 

元気な人は更に肉を食べる!

という有意義な1日となりました。

幹事の森田さん、せっせと調理してくれた女子力高い組の皆さん、本当にお疲れ様でした。今年も女性パワーを発揮しましょう!(次年度から契約社員含む全女性社員が行けるように計画しますね!)

 


 

さて、しばらく若手向けの内容が続きました。本日はほぼ全社員が関わる「教育」をテーマにします。パラパラと過去にも発信はしていますが、このシリーズはドスンと原理原則をお伝えしていきます!

 

教育担当者の悩みトップ3

1、相性が良い人には伝えやすいが、そうでないと躊躇してしまう

2、何度言っても成果が出ない相手がいる

3、伝えた事と伝わった事が違うケースがある

 

てな感じで、多かれ少なかれ悩みはあるようです。そこで原理原則の登場です。

 

今日のテーマ

社会人の教育対象者は大人である

 

大人の定義をここでは「18歳以上」としましょう。皆さんが仕事で高校生や中学生を教育することはないですよね。大学生は多いですが、報酬を得ているという点で社会人とします。大人の教育の前提は「相手の為に配慮する」という礼儀を守りましょうという事です。

今日は配慮の内容である「P-MARGE」を覚えましょう。

 

P:Learners are Practical.(大人の学習者は実利的である)

M:Learner needs Motivation.(大人の学習者は動機を必要とする)

A:Learners are Autonomous.(大人の学習者は自律的である)

R:Learner needs Relevancy.(大人の学習者は関連性を必要とする)

G:Learners are Goal-Oriented.(大人の学習者は目的志向性が高い)

E:Learner has life Experience.(大人の学習者には豊富な人生経験がある)

 

それぞれの頭文字をとって「P-MARGE」です。ここを外すと大人の教育は失敗するよと言われています。それぞれ解説していきます!

 

 

Practical(実利的)

簡単に言うと「今すぐ簡単に活用できる」と思わなければ、学ぶ気になりにくいということです。本屋に行くとビジネス書って「サルでもわかる」とか「1時間でわかる」みたいな題名が多いでしょ?なので現場では「これさえ習得すればすぐこの業務ができるよ」というアプローチが有効です。また、評価基準を明確に伝えるという意味で人事考課表の項目を理解してもらうというのも必要な事です。採用時・人事考課時だけではなく日頃から明確に伝えていますか??

 

 

Motivation(動機) 

これは大人に限りませんが、学習動機は「課題解決」と「目標達成」という明確な目的が必要です。学校では無いのでそれがなければ努力する必要を感じにくいのです。「今あなたが困っている〇〇について解決する方法が一つだけあります」とか「チーフ昇格のためにこれさえあれば大丈夫!な3つのスキルを伝えます」という教え方をしたほうが、やってみようかなというモチベーションは湧きやすいです。

 

 

Autonomous(自律的)


会社で決められた研修だからしぶしぶ行く、やれと言われたからよくわからないけどとりあえずやる、これほど吸収の悪い学習はありません・・皆さんも経験無いですか?大好きな筋肉の事なら昼夜忘れて没頭するのに、ショップ予算達成と言われると全く頭も体も働かなくなるとか・・・

そうです。大人の教育に最も必要なのはこの「自律的」なのです。自発的といったほうがわかりやすいかな。つまり「内的動機」というやつですよ。外的な動機付け(強制)は成果が出にくい。キャリア面談はこのためにやっているといっても過言ではありません。じゃあどうやってそれを引き出すのか。これは別の回で詳しくやります。そのくらい大事。仕事で教育をするならここは執念を燃やす場面です。

 

 

Relevancy(関連性)


最初に出てきた「実利的」と近いのですが、例えばジムエリアのスタッフが「入会手続きを覚えましょう」と言われるだけだと意欲が湧きにくくなります。最小のコストで最大の利益が欲しいのが人間です。遠回りや無駄と思うことには意欲がわかないようにできているのです。だとすれば教育側がいかにクラブにとって、相手のこの先にとって必要なのかを伝わるように関連づけるかがポイントですね。

 

 

Goal-oriented(目的指向性が高い)


皆さんってどんな時「学ぼう」とか「勉強しよう」と強く思いますか?答えはひとつ「困った時」です。

頭が痛ければ頭痛のサイトを検索するし、電車に財布を忘れたら駅の電話番号を調べるよね。ものすごい意欲で。それが「目的指向性」です。この目的にはネガティブなのとポジティブなのがあります。

ネガティブは上記に述べた不快、苦痛の回避。ポジティブは「来月子供が生まれるからしっかりしなければ!」「愛するあの人の為に頑張るんだ!」といった「誰かのために」というものです。どうせなら長期的にはポジティブがいいでしょうが、ネガティブの方が瞬発力があります。つまり「困る環境をあえて提供する」「このまま行くと困ることを具体的に正しくイメージしてもらう」というのも教育のひとつの手法です。

 

 

Experience(人生経験)


20歳には20歳の、30歳には30歳の、40歳には40歳の「積んできた人生経験」があります。教育のスタートは認知(これ次回やります)なのですが、認知は全て「自分の経験」を元に行っています。

例えば「海」と聞くと夏とか青とか爽やかで良い気分になる人が多いですが、海にとても嫌な思い出がある人にとっては聞くのも嫌な不快なもの。ひとつの「海」でも捉え方はそれぞれ。これをスキーマと言います。

年齢を重ねると頑固になるといいますが、スキーマを「個性」と捉えることが多いので、経験をベースに物事を捉えやすくなるのは事実でしょう。ってことは、いきなり上から指示するのではなく、そのスキーマに沿って教育したほうがお互いに効率的だよねってことです。

 

以上が「大人の教育に必要な配慮」という礼儀です。もし皆さんの部下が育っていなかったり、反発されたり、嫌われるのが怖い!という経験があれば、自分の対応や発信内容がP-MARGEを満たしていたか?を振り返ってみてください。きっとどこかにヒントがあるはずです!

 

それではまた来週〜!

 

 

 

 

【マネージャー職向け】何を求められているか

 

皆さんこんにちは、人財開発部の川口です。

朝晩はすっかり秋を感じるようになりましたね〜

 

 

本日とあるセミナーに出ておりました。

所感は「この分野は時代の先を行っている認識」

「セールスプロモーションの体験」ですね。

 

※隠し撮り・・・

今後の業務に大いに活かしましょう!

 

 


 

さて先週・今週と昇格試験が行われました。

該当の18名の皆さんお疲れ様でした!!

 

チャレンジは得るものしかありません。

新たな課題を得たと思いますので引き続き進んでいきましょう。

 

 

しばらく昇格前で知識系の発信が続きましたが、

本日のキーワードは私の好きなこちらの方の名言に乗せてお送りします!

 

スペインの画家、サルバトール・ダリさんです。

 

こんな絵や

引用:記憶の固執

 

こんな絵を描く画家です。

引用:素早く動いている静物

 

ちょっと不思議な感じですよね。多芸、多作の画家で、彫刻、版画、ファッション、広告、著作にも目を向け映画制作にも取り組んでいた一方「奇行」も目立っていました。

しかし実は「大変気が弱くて真面目な性格の持ち主だった」とも言われています。つまり「普通の人物」であり「天才」ではなかった。という事です。

 

 

名言はこちら

「天才」を演じ切っていれば「天才」になれる

 

という事で、職能別に分かれマネージャーという職位の幅は出てきましたが、当社がマネージャーという職位(副支配人・マネージャー・支配人)に求める3つの事を以下にまとめておきます。

「マネージャー」を演じ切っていれば「マネージャー」になれる

 

意識するだけで景色は変わります。3つサクッと行ってみましょう。

 

 

1、意思決定力→自己発信力

意思決定には責任が伴います。責任を過剰に恐れたり、未確定な事への不安が大きいと「決められないマネージャー」になってしまいます。

そして部下として一番困るのは「決められない上司」です。(私の個人的な考えで恐縮ですが言い切らせてください)マネージャー職に求めるのは「決める事、それを発信できる事」です。言った事はやらないといけませんからね。決められない上司は「責任を取りたくない人」に見えてしまいます。

自分はこう考えて、こう決定したから、こうやっていこうね!と伝わるまで発信しましょう。

 

 

2、チームビルド(リーダーシップ)

マネージャー職となればチームビルドの主語は「このチーム」です。「今、自分が気が乗らないから」「今、自分が興味あるから」という次元の話ではありません。対人においては「Iメッセージ」も有効ですが、全体に発信していくとき、この先のチームをどう考えているのか?が軸になります。

明日のシフトが・・ではなく「6ヶ月後のレッスン戦略を考えるとあと何人養成しないとな〜」「その為には今から〇〇さんに種まきしなければ・・」という発想なのです。

 

 

3、想像力(危機察知能力)

この対象者はこのままいくと問題を起こしそうだな、今これを言ったら相手はどう思うだろうか?これを対策しなかったらどんな事態になるだろうか?

これは問題解決の前に「問題が起こらないようにする力」です。ここが高くないと問題がだだ漏れになり、いつまでも問題解決に翻弄する事になります。

「感性」という表現をする事もありますが、感じるだけでは浅くて「感じた事が起きないように行動する力」の事です。マネジメントの超基本です。

 

 

以上3点はマストで求める事です。

ご覧の通り3つとも「受け身ちゃん」では難しいと断言します。これまでは指示に対して素直に受け入れ、言われた事を着実にやりきるだけで評価されてきたものの、マネージャーになると自らの発信がないと達成できないものばかり。急激に景色が変わります。

新たにマネージャー職になった方は評価基準となりますので自分のものにしていきましょう。ポイントは「普通の人でも演じ切っていればマネージャーになっていく」ですよ。

 

現状のマネージャー職の皆さんもご自身を振り返ってみてください。当然ながらなって終わりではないです。同じマネージャー職でもキャリアの発達段階があります。あなたは何段階?

 

初級未満

一発で正解を出そうとして行動できない・思った事をすぐ口にしてしまう・周囲への影響を考えずに振る舞う・大事なところで発信しない、必要最低限の人としか接点を持とうとしない・問題発見ができない

初級

既知の事で満足し改善意識が薄い・発信するときは「一般論・無難」だけでまとめる・挨拶、業務連絡以上の会話が続かず相談が下手・問題発見は苦手だが解決はしようとする

中級

何か意見を述べるときは「自分の意見」を言える・ホウレンソウが上手・発信するときは相手に届く様々なパターンを持っている・自ら関わる人に何か与えようとする・言った事は何がなんでもやる・問題を起こさないサイクルを持っている

ここでやっとマネージャーとして機能!先行投資を受けている方は頑張って発達しましょう。

 

また来週!

 

 

【管理職向け】目標は管理するな!

 

みなさんこんにちは、人財開発部の川口です。

 

本日は管理職向けの内容です。

支配人・副支配人・マネージャー職の方、

興味のある方はお読みください。

題名は間違いなく映画の影響ですね。

 

 

まずはお礼

 

先週「膝が痛い」とヘルプした結果、スキルとマインドを持ち合わせた複数の優しいトレーナーに親切なアドバイスをいただき、おかげさまで回復しました。ありがとうございます!!何かでお返ししますね。

テイカーやマッチャーが多くなりがちですが、やはり貴重なギバーの影響力が正しく機能する組織にしたいです。人づくりの会社の管理職であれば、言わずもがな「自らがギバーであること」はマストです。テイカーなリーダーでは部下が不幸まっしぐらですからね。

ギバーの解説はこちら↓

https://mirai.doda.jp/series/interview/ken-kusunoki-2/

 

 

最近の出来事

 

チーフ研修第2回が開催されました。

冒頭では「チーフに求めること」の定義をお話しました。

1、言われた事もできない人

2、言われた事はできる人

3、自らの仕事を作れる人

4、人の仕事を作ってワークさせる人

5、未知の仕事を創造できる人

答えは簡単ですね。今回レベルが高かったのか「5!」と答えるツワモノがいて嬉しかったですが、最低で3、評価されるのは4ですね。その基準で育成してあげてください。

 

先週はPTリーダー研修と契約社員研修も・・

各階層、着々とステップアップの道を進んでいます。

とはいえ研修は研修でしかありません。

現場で愛情をかけてくださいね!

 

 

本日のテーマ

「目標は管理するな!」

 

こんな場面に思い当たる方は読み進めてください。

・部下が自ら考えず指示待ちになりがち

・仕事ではなく作業するだけで再現性がない

・マニュアル通りで気が利かないと思ってしまう

 

 

早速質問です。

 

上記現象においてリーダーに必要なマネジメントは?

考えてから下へ

「ドラッガーのあれでしょ」

「PDCAを回すこと」

「1on1面談する」

「どうにかこうにかして何とかする」

「KPIの管理」

「ヒトモノカネの管理徹底」

なんて答えが聞かれました。

 

 

ざっくり言うと、マネジメントとは

「組織を機能させて経営する」

です。管理とは言っていません。

 

 

まだ成果が出し切れていないリーダーの共通点は「KPIに従って各メンバーの業務を管理しています」「PDCAが回っているか管理しています」というように「管理」という答えが多いです。

 

ちなみにPDCAはですね・・「酸素を吸って二酸化炭素を吐き出しましょう」と同じレベルに「意識せずとも普通のこと」であって大前提なので間違ってはいないんですが、それは技術の一部なだけなんですよね〜なので、タスク管理という技術を未取得の場合は管理が必要ですよ。早く呼吸させてあげてください。

 

 

目標管理(MBO)とは何か?

 

目標管理(以下MBO)の考え方は以下です。

「Management By Objectives and self control」

の頭文字でMBOです。

これを「目標の管理」と訳してしまうと「対KPIにおいて数値と行動を管理する」という印象なのかもしれませんが、本当は目標を手段として経営しましょうと言っています。言葉って本当に大事ですよね。ちなみに何度も言いますが私は英語は苦手です。

 

皆さんの管理のイメージってどうですか?

強制・監視・縛る・記録・・といった窮屈なイメージを持ちませんでしょうか?現に「あなたのことを管理します」と言われて「やった〜嬉しい〜」と思う人は少ないのではないでしょうか。私は嫌ですね。嫌だからこそセルフコントロールが強いのかもしれません。セルフコントロールが出来ていないなら管理は仕方ないなと思いますけどね・・

 

 

MBOの正しい意味

 

上記の通り、そもそもノルマ主義とは全く逆で、自発的に社員が動くには?という問題意識から発生した概念なのです。ですから支配人の正しいMBOとは、メンバーが目標像を十分すぎるほど理解して、そこに向かって正しく(楽しく)動けているかを常に確認し修正することなのです。

例えば

・ショップ担当の目標像、それを達成するまでのステップ

・スタジオ担当の目標像、行き着くまでの動きと思想

というように、担当者の頭の中が目標像に向かっているか?ズレていないか?何に苦しんでいるか?を確認し、修正してあげていますか?

 

ここを怠ると「一人忙しい相撲」が始まり成果が出ず脳が休止状態に・・そうすると、近くの人の言動が気になったり、突然ネガティブになったりと、どんどん狭い視野に陥っていくのです。凡ミスが増えたら黄色信号と思ってください。

 

 

今一度振り返ってみましょう

支配人の皆さん、正しくMBOしてますか?

伝わりにくいので図にしてみました。

 

B支配人はMBO。常に目標を意識させながら、メンバーをよく観察し引き出す。結果一人一人の視座は目標に向かい主体的に高くなっていく。

A支配人は目標管理。一人一人と対峙しながら問題解決しようとするものの、マニュアルやKPI、行動の一つ一つについての問題解決になるので対立構造になりやすい。メンバーの視座が低く狭くなってしまうからです。

 

リーダーとは周囲の人を幸せにすること。どちらのメンバーが幸せでしょうか。

 

 

ドラッガーさんの思想

 

ドラッガーさんの思想は「人は自分の価値観に従い、自分の強みで社会に貢献する責任があり、それが本当の幸せである」そして忘れてはいけないのは「顧客への貢献が第一」というものがあります。

管理職の皆さん、メンバーの強みを活かして(見つからなければ引き出して!)運営しましょう。

 

 

 

もっと組織を機能させたいなら・・

 

「ティール組織」や「OKR」といった組織マネジメント手法に注目が高まっていますが、当社は基本MBO(目標管理)を軸とした組織マネジメントなので、本日はMBOについてお伝えしました。支配人の皆さんなら知識として持っておくと役に立つと思います。是非読んでみてくださいね!

次回も階層別の内容です!また来週〜

ご意見ご感想はこちらから↓

部下育成の考え方「成長=発達」

 

みなさんこんにちは、人財開発部の川口です。

 

8月9日4時。ハクヨグループ100周年記念祭、盛大に行われましたね。

みなさん感想を送られていた通り、それぞれが感じた事を業務に活かしていって欲しいと思います。

 

人財開発道のコメントにも自己開示をしてくれる方が増えました。楽しく読ませてもらってます〜。返信も評価もしませんので、引き続き自由にコメントしてくださいね。

 

 

最近の出来事

①右脳を鍛える夏

平成最後の夏。テーマは脳の鍛錬です。左脳はHR業界にどっぷり。では右脳は?

右脳といえば音楽・芸術。まずは大好きなライブは外せませんね。私にとって何よりのご褒美となりました。

 

あとは隙間時間を使って映画を観たり・・

 

一目見て気に入った作品のアーティストにお願いして、何枚かプロフィール写真を撮影してもらったりしてました。基本夏は受けていないそうですが「夏が一番元気なのでそこをなんとか!」と無理を言って撮ってもらいました。さすがプロです。滝汗とは思えない出来栄えでした。

 

疲労を気にせず時間を目一杯使ってスケジューリングすれば、色々な事ができるものです。

暑い中、熱のある方ある方へ向かう夏・・映画は熱かったですね。一般的に億単位の制作費を使う映画の多い中、300万円の制作費でこれだけの人を集めるのですから。みなさんも是非鑑賞してみてください。

 

私の「在り方のこだわり」の一つに「プロ」という言葉があります。プロになりたいならプロから学べって事だなと改めて感じました。音楽とか映画とか写真というのは完全に右脳の世界観で、私のように「どちらかというと頭が固い方の人間」にとっては、気づきが多いですね。

プロのアーティストに「今まで「これはすごかった!」という印象に残っている仕事は?」という質問をした際、一番辛かった仕事の話をしてくれました。プロになる過程で辛い経験は山ほどあります。その時かなり冷静に計算機のように自分のこだわりと照らし合わせ、早期に意思決定し笑い話にするというプロセスを踏む強さがあるという学びを得ました。

 

②左脳を鍛える夏

テーマである「HR(Human Resource・Relations)つまり人事・人財開発のこと」について知識を根っから整えるために公休を使って学校に通っています。内容は人事コンピテンシー研究の歴史からです。

結論を言うと、とことん恥をかいて進んでいます。やはり私は恥をかくとか失敗する事には耐性があるようで、メンタルダメージが少ないようです。

日頃みなさんに主体的に!当事者意識!と声高に言っているのに、一歩外に出ると反省する事ばかりですね〜。失敗する人の気持ちと原因がよく分かるのが私の長所。ということで今回の失敗を3つだけ紹介しましょう!

 

★一つ目!

常識レベルの知識すらないまま参加。

講座が始まってすぐ「ウルリッチさんが〜」というワードが頻出しました。どうやら業界では常識のようです。人事コンピテンシー研究の第一人者で、研究に人生を捧げている方です。序盤で「ウル・・リッチ?」となり、無知のままのこのこ参加した自分を恥ずかしく思いました。その場でこっそりamazonで何冊もポチ。次回までに暗記ですねこれは。

 

★二つ目!

英語・・

学びはウルリッチさんの研究資料が軸になっているのですが、当然ウルリッチさんは日本人ではないからね。

出典資料が全部英語なんですよ。説明も基本は英文を使います。ちゃんと英語勉強しておけばよかったな〜と思いますが、今できる事は「瞬時翻訳して脳に叩き込む」くらいなので、切り替えて翻訳機能を駆使して授業について行きました。半年分の集中力を使った気がします。

 

★三つ目!

無意識の受け身ちゃん

「この講座に〇〇円投資したから、多くの知識が得られるに違いない!」という期待。これ油断なんです。気をつけている私でもちょっと投資するとすぐに受け身ちゃん、くれくれさんが顔を出すんだな。という人間の業みたいなのをやらかしてしまいました。

いくら投資しようが、その場に参加していようが、自分の強い意志と情熱と「行動」がなければ何も得られるわけがありません。今はお金と時間を投資して「経験値を取りに行く」という時代です。HR業界の中でも華々しい経歴の方々の中で、自分が最も劣位である覚悟が全く足りませんでした。あと5回あるので挽回してみせます。

 

一つだけ救いがあるとすれば、繰り返し行うケーススタディにおいて・・

どのケースもすんなりイメージできたという事です。人財開発部とはいえ、組織開発全体に関わらせてもらっている経験がこういった時に活きます。成長するベンチャー企業に入社してよかったなと思う瞬間です。

 

 

本日の内容

前置きが長くなりましたが、お盆の間にもキャリア面談が着々と進んでおります。一人一人毎回の内容をメモしているのですが、前回よりも私の質問項目が増えた分、みなさんが発信する分量が増えていますよ。

多い言葉は「成長したい」であるあたり本当に頼もしいですね。成長というと人によって解釈の幅があるので、私は「発達」と捉えています。

 

本日は私が面談の時に使っているいくつかのフレームの中でも重要なメモを共有します。きっと皆さんが部下育成などで悩んでいる事にも通じると思います。

↓こちらです。(見えるかな・・)


発達段階と特徴を表したものです。ロバートキーガンさんの提唱する「成人発達論」を私なりに自身の業務に当てはめたものです。(常にブラッシュアップしています)

この表のルールは以下です。

 

①「飛び級はできない」

例えば②の「利己的」な人が急に④「自己主導」になる事は不可能で、必ず③の他者依存を経由するというものです。なので②の人には③に進むフォローをしてあげるのが正解で、④を一生懸命説明しても「うざいな〜」と思われるだけで発達しません。

 

②遠い段階の人の言う事は「意味がわからない」

隣の段階の人の言う事が一番納得しやすいという傾向があります。④の人が②の人に「もっとさ〜主体的に考えようよ〜」と言い続けてもあまり変わらなかったりしませんか?離れた段階の人の言う事は「何言ってるかわからない」(恐怖)という状態なのです。もし誰にでも合わせて遠くを見せられる人がいたら、その人はプロです。簡単には真似できません。近い段階の人に上手く伝えてもらう、もしくは自分の伝え方を変えるなど工夫をしましょう。

 

③教育担当を③どっぷりの人が実行すると育ちにくい

慣習的な思考のままで人を教育すると慣習的以上の教え方のネタがないので、よくないと言われています。よって人を教育するのはベストは⑤段階の人、もしくは⑤を目指す④段階の人が良いです。当社では④になってほしい③の人を指名する事が多いですよ。理由は④と⑤が足りないからです。

誤解のないように言うと、③の人も組織全体にとって無くてはならない大切な存在です。

 

おまけ

どの組織でもよくある事象として「自分は④だと思い込んでいる②が多い」との事です。自己主張という面で似ているところもあるので勘違いしやすいのかもしれません、そういう場合は守破離の守をお伝えしながら③を経由させてあげましょう。

 

一般的に一番多いのは真ん中の「他者依存・慣習的」と言われています。年齢や経歴は関係ありません。ちなみにGoogle社等は採用面接で⑤以外は落ちるそうですよ。当社も③の割合が多いですが、「意思決定」という項目が入っている④と⑤がもう少し増えれば、面白い事になりそうです。

明日はPTリーダー研修・契約社員研修です。発達のアシストができるように努めます。

 

また来週〜

ご意見ご感想はこちらへどうぞ!↓