みなさまこんにちは、人財開発部の川口です。ようやく春の気配が・・3月は体調を崩す人が多いんですって。みなさん気をつけましょうね!

 

今週もキャリア面談に新卒採用、昇格面接と引き続き人事関係の行事満載でございました。

 

今回は来本さんが活躍!初めての参加で主体的に会場内を探索してちゃんと学生さんを連れてくるあたり、只者ではない貫禄を感じました。

ありがとう!

 

さて、今週マネージャー昇格面接が終了しました。チャレンジした全ての皆さん、他者評価をもらった上でのレベルアップおめでとうございます。中には人財開発部に興味を持ってくれる方もいて、大変嬉しいことです。

 

そこで今日は「人」を相手にする仕事をする私の心構えを紹介しましょう。

 

 


 

まずどんな仕事であろうと人が関わります。特に人財開発のように直接人と接する心構えとして「問題・エラーありき」という前提を持っています。100%完璧な人間はいないからです。これは運営上起きる問題も同じことです。

 

以下が人財開発に携わる上での私の頭の中のフレームです。

①信頼関係(永遠に続く土台。努力で維持するもの)

②問題把握(まず相手の主訴を受け止め解釈を確認し見立てをする)

③問題解決(まず相手の同意を得て提案する)

この流れは不動です。順番が逆になることはありません。皆さんと接するときも頭の中にはこの図を持っています。

 

な〜んだ、そんなの当たり前じゃん!って思いますでしょうか?しかし、よ〜く自分を振り返ってください。この型が崩れた時に失敗していたなぁと感じることはないでしょうか?私を含め、これが常に出来ている人はあまりいないと感じます。

 

エラー1

そもそも信頼関係が築けていないのでスタートすらしていない

信頼関係は「接触頻度×好感度」と思っておけば間違いないでしょう。以前giverとtakerの話題を出しましたが、相手が喜ぶことを提供し続けることで信頼関係は構築されます。ただそこに存在しているだけでは信頼関係は発生しないのです。周囲に与えていますか?甘えてばかりいませんか??

 

エラー2

問題把握ができていないので解決策がちぐはぐ

目の前のことを「把握しよう」として見ていないので入る情報量が少ない(メールの中の一文からでも問題把握はできます)結果相手の主訴を読み違えている、例えば「Aが欲しいなぁ」と訴えている人に「Bが欲しいんでしょ」といった解釈をしてしまうことです。笑い事ではなくここが全てと言っても過言ではありません。仕事を作業化している人は、問題把握ができていないことが多いです。

 

エラー3

問題解決がやりきれていない

見立てが正しければうまくいくと思いきや、ここで「同意」を飛ばしたばっかりに失敗することがあります。同意というのは相手が「そうします」という心構えになることもそうですし、自分の周囲への「根回し」も含まれます。着地させないまま宙ぶらりんというのもこのエラーです。

 

ここが全てと言った通り、エラー2の「問題把握」ができないと先に進んでも失敗します。問題把握をするのは感性・・と言ってしまうと再現性がないので、部下育成、接客など人と接して問題把握をする上で、知っておいたほうが良いことを8つ紹介しましょう。

 


ハロー効果(ハローは「後光」という意味)

ひとつ優れた点があると、その印象に引きずられてその他の評価も影響を受けてしまう事。優れた点とは逆の場合でも、印象に引きずられる場合はすべてハロー効果。

例)彼はいつも協力的だから、今回の問題は彼が原因ではないだろう。

例)このクレームは出たことがないから、今日も問題ないだろう。

 

論理的誤差

似たようなことがあると関連付けて考えてしまい、事実ではなく推論で判断してしまうこと。

例)彼は過去に遅刻を繰り返していたから、今回の仕事も手を抜きそうだ

例)彼女は体育学部出身だから、運動生理学は完璧なはずだ

 

寛大化傾向

評価が甘いこと。往々にして自分のスキルに自信がない場合に起こる。または、自分が好きな人、自分にとって可愛い部下への評価が無意識・意識的に甘くなることも、寛大化傾向と言える。

例)フロントのことはよくわからないから、あの人に任せておけば問題は起きないだろう。

 

厳格化傾向

寛大化傾向と逆に、自分が一番できると考えている場合、相手の未熟さに目が行き無意識・意識的に厳しい評価を下すこと。

 

中心化傾向

評価が中央に集中してしまう事。厳しい優劣をつけられず、無難なところで評価が落ち着くこと。「AさんとBさん、差をつけてしまうと今後やりにくいよな〜」「こんな極端に低い評価をつけて嫌われたくないな〜」といった邪念が入り、他の人との差をあまりつけられない状態。

 

逆算化傾向

最初に総合評価を決めてしまい、帳尻を合わせるように細かい評価を調整すること。「どうせ細かく評価したところで、最終的に調整されるなら」と最初から最終的な相対化をイメージして評価を行ってしまうこと。防止策としては、個人への評価と、全体を見ての調整を、それぞれ別の人間が対応すると良いと思われる。

 

対比誤差

自分の価値観などで相手を評価してしまうこと。自分の得意分野かそうでないかで評価が厳しくなったり逆に甘くなったりする。

例)「私よりもレッスンが下手だからダメ」

例)「私よりも社歴が長いからオッケー」など

特に根拠がないことが特徴。

 

遠近効果/近接誤差

最近のことほどよく覚えているために、最近の出来事が評価にが大きく影響をあたえてしまうこと。逆に、何ヶ月も前のことは実際よりも過小評価されること。人事考課でよく起こりますね。半年前のことより先月のことを評価してしまうというケース。

 

・・・というように。自動車学校で習いましたね。

事故の原因は「だろう運転」です。

運営においてのだろう運転はないですか?自分の目で確認し、情報を取りに行きましょう。

 

社員の皆さんは全員人と接する、部下を評価するという立場にありますので、自分を律するという意味でも知っておいたほうが良いエラー紹介しました。人間のやることなのでエラーはある、として自分を律しておくこと。これは論理です。

論理はマストですが最も大切なのは「愛」です。人間愛にあふれ自分を律する強さのある方は是非人財開発の仕事への興味関心を深め訓練しておいてくださいね!

 

また来週〜!

 

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